销售为王 房企管理架构之变
随着各地政策加码、货币政策收紧，以及棚改货币化逐渐退出，房企正面临严峻考验。就在此时，一些开发商开始选择“修炼内功”。包括万科、龙湖等品牌房企在内，一些开发商开始着手调整企业管理平台架构，与之相关人才及薪资等也随之作出相应调整。这些调整的背后除了应对业务板块变化外，核心无疑是围绕营销工作而展开。主动调整还是被动应对
来自7月24日的消息，龙湖集团下发组织与人事变动公告称，因业务发展需要，集团上海公司与苏州公司正式合并为龙湖集团沪苏公司，原苏州公司正式更名为沪苏公司苏州事业部。
今年1月，龙湖集团CEO邵明晓曾表示，将合并销售在50亿元以下的城市公司。数据显示，2017年，龙湖苏州公司销售27.58亿元、上海公司销售27.33亿元，效益不佳的区域成为整合目标也并不意外。
易居研究院智库中心研究总监严跃进分析，龙湖这两年面临业绩上的压力，尤其是华东区这几年市场竞争压力增大。但公司繁冗的组织架构面临效率低下的困扰，企业希望通过组织架构调整来提高企业效益。通过合并效益偏弱的企业，有助于企业经营效率的提高，同时也降低了经营的成本。
实际上，市场的变化正在深刻影响着开发商们。自从棚改货币化将逐步退出的消息发布以来，地产股接连下挫。与此同时，中美贸易战也给国内经济带来不确定因素，加上此前货币政策趋紧，房企融资陷入瓶颈，地产企业的压力正在不断累积和持续。
“面对困境，房企正在努力调整，以寻求突围。”一位楼市观察人士指出，在资本市场方面，除了采取股份回购等方式提振投资市场信心的同时，一些企业已经开始着手对企业内部管理平台进行调整。而这些企业调整核心目标很可能将围绕着营销来展开。
供职于一家品牌房企的销售人士向北京商报记者透露，现在一二线城市调控政策很严，公司对三四线城市要求格外高，要求这些地方公司尽一切可能加快项目周转的速度，保证企业的资金回笼。公司高层开会基本上重点问题就是公司哪些城市的哪些项目有开盘入市的可能，回款周期是多久。对于一二线城市，公司下半年的期望值也有所提高，甚至原本再想等等的一二线城市的重点项目也开始加快推进，下半年开盘几成定局，关键就是定价高低的问题了，实在也是耗不起了。
对销售部门来说，能拿到预售证，有房子卖就是好事。另一家公司销售人士表示，“营销部门来管理层开会时已经多次强调，无论是财务部还是品牌中心以及人力资源部，所有部门的工作都要为营销部门做好后勤保障，一些政策都会向营销部门倾斜，加快销售速度，加速资金回笼，保障现金流安全成为当前企业的最高目标”。
同策机构研究总监张宏伟分析，地产企业的压力会不断累积和持续。政策对一二线城市的调控仍在持续。从中长期来看，地产行业都难有出色表现。企业可研究采用灵活的销售策略来实现快速回笼资金，保证企业资金安全。
投资放缓？
“给企业销售机器加码的同时，企业必须制定与之相匹配的管理机制和决策平台，以防止马达与齿轮传动的不匹配，从而导致失速。”一位地产行业观察人士指出，放慢速度与企业决策的程序变化有关。一些企业将原本市场好的时候总部已下放的部分权限开始收归中枢。即便企业架构未有大变化，但与立体化的架构相比，企业在管理程序上更倾向于平面化管理。以往集团下辖的这几个区域公司在投资拿地等的决策权比较大。
上述观察者进一步分析称，市场风险加剧，企业资金链紧张，投资权的收回，可能会延长决策的周期，但也能避免大区内的投资决策出现问题。出现如此变化的企业一般是企业资金较为紧张，或者企业已经有一定规模，之前的土地储备较为丰富，阶段性地收缩战场不会造成企业后劲不足的问题。
实际上，一些企业正在适当放缓扩展速度，以减轻资金压力。记者查阅2017年上半年与2018年上半年房企拿地排行榜注意到，部分之前拿地前20的企业已退出了榜单，个别企业在今年上半年拿地排行榜上已跌出前50位。
处于爬坡阶段的企业可能面临另外的局面。融信公司管理层表示，随着企业区域布局和规模扩大，管理半径也会变大，企业总部已过于臃肿，集团决定将原来的“集团-区域-项目”管控调整为“集团-事业部-城市公司”三级管控。调整后，集团做标准化、绩效、战略等管理，对区域事业部充分授权。但渴望弯道超车的融信也在考虑扩张的风险，管理层表示，今年融信的发展速度会适度放缓，追求多项指标平衡。
业内人士分析，企业管理平台是为企业运营服务的，变化展现着企业发展战略思路的调整。对于企业而言，如何在总部赋权和项目公司操盘等方面把握好平衡度是关键。收权意味着集团担忧地方投资风险，企业面临压力大，担心一旦个别项目投资失误会给整个集团带来影响，最终带来连锁反应。而放权则显示企业希望充分授权给企业带来更多活力与机遇。
人才与架构之变
通常情况下，企业架构的变化将直接波及管理层甚至中层管理人员的变化和调整，高级管理人员的调整也能反过来影响企业架构变化。
事实上，当前各大房企管理层变更，以及企业裁员的消息不绝于耳。近来一家品牌企业超过20个高级管理岗位进行了调整。当事房企相关人士告诉北京商报记者，企业正在采取主动而非被动的管理措施积极应对行业挑战。企业正在实行人才体系的结构性升级。
严跃进分析，管理层人事变动有多方原因。一是企业发展遇到瓶颈，或者公司高管不认可企业的新规划；另外，也可能行业出现新的机会，高管个人重新考虑职业生涯。此外，一些房企给予更优异的待遇和职业空间等因素。
值得注意的是，企业薪酬体制改革正在成为企业管理架构调整的切入点。
据了解，在7月初召开的夏季例会上，万科宣布了重构针对包括高管在内的公司全体员工的职级工资体系。新的职级工资体系落地后，月薪将分为基本工资和岗位责任工资两部分。该政策是万科企业管理的“五位一体”改革的一环。“五位一体”改革是指战略、机制、文化、组织和人员的重建。
外界评论，万科的组织架构变得日益扁平，倡导“事件合伙机制”，以事件为中心，不管你在什么部门，你是什么级别，只要事件需要，员工可以临时组成一个团队，完成事件，对事件负责。
据了解，除了在集团层面实施薪酬架构调整之外，万科还鼓励四大区域根据自身情况制定具体政策，进行组织架构调整。
未来，面对市场和企业自身业务发生变化的房企，必然面临人员调配和评价体系变革。众多房企通过管理平台架构的调整，对新业务、产品结构和经营结构的调整也有积极意义。
北京商报记者 董家声
(作者：董家声)
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